实施方案

实施方案

　　为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要预先制定方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。那么方案应该怎么制定才合适呢？以下是小编整理的实施方案4篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。

实施方案 篇1

校属各分工会：

　　为提高教职工身体素质，促进全校教职工身心健康，学校将于4月18日举办20xx年教职工春季田径运动会(与校春运会同步）。具体比赛规程如下：

　　一、参加人员

　　全体在编在岗职工、全日制外聘用工人员

　　二、比赛时间、地点

　　时间：20xx年4月18日—4月19日地点：学校田径场

　　三、比赛分组

　　1.男子甲组、女子甲组40岁（含40岁）以上

　　2.男子乙组、女子乙组40岁以下

　　四、比赛项目

　　1.男子甲组：100米800米跳远铅球

　　2.男子乙组：100米1500米跳远铅球

　　3.女子甲组：100米800米立定跳远铅球

　　4.女子乙组：100米800米立定跳远铅球

　　5. 4×100米接力以分会为单位，2男2女

　　五、报名与参赛办法

　　1.以分工会为单位组织报名并组成代表队，每个代表队报领队1人，男女运动员人数不限。

　　2.集体项目以分工会为单位组队。

　　3.个人项目每人限报2项，每个队每个单项不能超过3人。

　　六、录取与计分办法

　　1.个人名次、各组每个单项均取前六名，按7、5、4、3、2、1计分，集体项目加倍计分，报名不足6人的项目，减一录取，不足3人的项目，不予比赛。

　　2.以分工会为单位，记团体总分，取前六名发奖。团体总分按得分（男、女各组总分之和）多少排序，如两队或两队以上总分相等，以单项第一名多者列前。

　　七、纪律要求

　　1.各分工会要围绕运动会竞赛项目，广泛发动，积极动员，在规定时间内完成组队工作，做好参赛选手赛前训练，注意安全。

　　2.田径运动会期间上班纪律要求以校办通知为准。

　　3.竞赛过程中，禁止冒名顶替，一旦被举报或发现，取消运动员比赛资格，该项比赛按零分计，该代表队不得参与总分排名。

　　4.分工会组织委员于20xx年3月30日前，将报名表纸制版加盖公章后报工会办公室周厚齐，电子版发CRP周厚齐邮箱。

　　学院工会办公室

　　20xx年3月21日

实施方案 篇2

　　一、班级情况分析：

　　本班幼儿有42人，男孩22人，女孩20人，（其中有8个插班幼儿），全班幼儿经过两学年的学习，各项能力都有所提高，体质有所增强，常规训练实施方案。全班幼儿都愿意上幼儿园，适应集体生活，喜欢和班上的老师，小朋友一起学本领。90的幼儿在老师的提醒下能遵守班上的各项常规，能和小朋友友好相处，不与同伴争强玩具，不打人骂人，愿意与成人同伴交谈；89的幼儿有较好的生活卫生习惯，有初步的生活自立能力，有较好的“两点一餐”的常规，；由于多数插班幼儿来自农村幼儿园，这方面常规较差，有待加强训练。98的幼儿能手眼协调地操作材料和工具，较熟练地使用运动器械并注意安全。但由于年龄的差异和能力的强弱，个别幼儿动作发展不够理想，学习上思维不积极，完成任务速度慢，个别幼儿有抢玩具，故意捣乱的现象。

　　本学期将要组织好计划活动的每个过渡环节，进一步加强常规管理，培养幼儿良好的一日活动常规为入小学打下良好的基础。

　　二、班级常规训练的具体措施：

　　1、教师和保育员方面：要不断提高自身素质，更新教育观念，接受新的教育信息，不断提高组织幼儿活动的能力，在实施过程中要坚持一致一贯的原则，克服随意性倾向。

　　2、幼儿方面：

　　（1）以直观生动的方法，让幼儿理解常规的内容，以活泼多样的形式帮助幼儿练习巩固，形成动力定性，可设计《小熊学刷牙》这一活动，引导幼儿进行实际练习，掌握正确的刷牙方法，通过故事《小熊拔牙》让幼儿明白保护牙齿的重要性，幼教文案《常规训练实施方案》。

　　（2）在日常生活中随机教育：在幼儿一日活动中，时时会出现各种情况，而这些情况就蕴涵着教育的内容，随机教育的契机最多，因此，教师要善于捕捉这些有效的教育时机，及时的'进行教育。如：有个孩子因挖鼻孔而使鼻子出血了，教师就应抓住这一时机告诉幼儿，鼻子的作用及挖鼻孔的害处，并通过实际操作让幼儿学会流鼻血时的处理方法。这样，孩子们就自然而然地增强一种保健技能。

　　(3)应用鼓励，帮助等手段，加强常规的督促和评价。

　　幼儿一日活动常规的形成离不开教师的鼓励和帮助，老师肯定的评价不但可提高幼儿遵守常规的自觉性，还可提高幼儿遵守常规的行为水平。因此，在班上可开展“看谁做得好”得评比活动，对于认真遵守常规的幼儿给予及时的表扬，对能力较差的幼儿给予个别帮助，使不同程度的幼儿都得到一定的提高。

　　（4）利用多种信号进行训练：

　　a.手势

　　b.音乐的高低、强弱、快慢

　　c.图示、标志

　　月份目标措施

　　9月份

　　喜欢参加集体活动，遵守日常的生活常规。

　　学会使用礼貌用语，主动向周围的人问好。制定一系列幼儿一日生活常规，并在日常生活中，运用鼓励、帮助等手段对幼儿进行提醒督促与评价。

　　通过游戏规则，强化规则意识。

　　进行听、说礼貌口语训练。

　　10月份

　　认真听完老师及同伴的发言，不插嘴，回答问题要举手。

　　懂得爱惜玩具、花草树木有保护环境整洁的意识。通过故事、情境表演、个别教育等手段，对幼儿进行学习常规的教育。

　　通过散步、参观、故事及随机教育等，培养幼儿初步的环保意识。

　　11月份积极主动与他人交谈，并专注地倾听别人谈话，不用手或身体碰人。

　　和同伴玩时，不抢别人手里的东西，得到同意可以借。通过游戏，加强常规训练，培养幼儿良好的倾听习惯。

　　通过情景表演、木偶讲述、游戏等手段，结合日常活动对幼儿进行与他人友好相处的教育。

　　12月份养成说话轻、走路轻、做事轻的好习惯。

　　和同伴玩时，不抢别人手里的东西，得到同意才能借。

　　通过故事、观察了解噪音对动植物的危害，尝试用各种方法消除噪音，创设安静的环境。

　　通过手势、音乐进行强化练习，养成习惯。

　　1月份养成运用普通话的习惯。

　　遵守游戏及自选活动规则。坚持与幼儿进行普通话交谈，提高幼儿的会话能力。

　　开展“故事大王”语言竞赛活动。

　　与幼儿一起讨论、制定游戏规则，形成动力定型。

实施方案 篇3

演进原则：

　　通过对 C 电信公司 IT 运营服务管理现状能力分析，结合 ITSP2.0 规范要求，A 电信公司 IT 运营服务管理演进原则是：

　　核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。

　　稳健推进、平滑过渡：IT 运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。

　　4.1.2演进阶段

　　本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推进，平滑过渡”的原则，结合 ITSP2.0 规范要求，将 C 电信公司 IT 运营服务管理规划与实施策略分为三个

　　阶段：

　　近期：

　　梳理 IT 运营服务管理流程，实施部分 IT 服务管理流程，包括事件管理、问题管理、运行管理、配置管理；构建 IT 服务台，初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理，提升 IT 运营服务管理的技术支撑水平；初步建立 IT 服务管理制度、组织及人员保障体系。

　　中期：

　　固化和优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管理流程；优化流程，提升 IT 运营服务效率和执行能力。

　　远期：

　　建立以客户为中心的 IT 运营服务体系；建立一体化 IT 运营服务管理支撑平台；持续改进、优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。

　　4.2.1总体实施方案

　　根据 C 电信公司 IT 运营服务管理演进原则，近期 C 电信公司 IT 运营服务管理实施总体方案是：初步建立 IT 服务台，梳理 IT 运营服务管理流程，实现部分IT 服务管理流程的固化，包括事件管理、问题管理、运行管理和配置管理；初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理；初步建立 IT服务管理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。

　　4.2.2服务流程实施方案

　　（1）服务台

　　1) C 电信公司 IT 服务台的定位

　　C 电信公司服务台既负责处理事件、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程提供接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关经验和技巧的技术型人员按照文档化的解决方案处理许多事故；又是一种专家型服务台，即有具备 IT 基础架构方面的专业知识和经验，独立解决其他人员无法解决的问题。C 电信公司的 IT 服务台面向的用户是所有 IT 系统的实际使用者和本地网的维护人员。

　　2) 服务台流程

　　服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之提供服务的客户或者事件管理模块) →问题接收(服务台人员) →问题分派(服务台人员)→问题处理(服务台人员、其他技术人员) →填写变更通知单→问题确认(服务台人员) →近期以支撑事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为 IT 支撑平台建设重点，再逐步实施 IT 基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。

　　３) 核心流程实施优先、其它流程分步实施

　　近期以实施事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探索 IT 运营管理方法，积累运营管理经验、逐步验证、完善全新的运营管理体系；在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。

　　４) 流程简单实用，切实可行流程的设计应当尽量简单实用，可以在现有比较成功的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。

　　５) 服务响应职责分离，明确清晰明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。

　　６) 配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早提供配置支撑能力，发挥配置库对 IT 运营管理的支撑优势；结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。

　　７) 平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标根据 IT 运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，IT 运营管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。

　　（2）支撑平台建设目标

　　支撑平台包括 IT 运营服务管理系统和 IT 基层设施监控系统。其中 IT 运营服务管理系统建设的模块有 IT 服务台、事件管理、问题管理、运行管理、配置管理。

　　IT 基层设施监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合 IT 服务管理支持平台的要求。

　　国外厂商方面：BMC、HP、IBM 三家产品较 CA 产品更具有优势。

　　总体上国内厂商在规模和总体技术能力要弱于国外厂商，但是产品本地化较好；国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满足日常巡检、作业计划等运行流程管理等功能要求。

　　（３）支撑平台建设建议

　　由于 IT 服务管理在实施过程中需要满足许多本土用户的个性化要求，并且现有的 IT 系统都是国内厂商开发维护的。因此，C 电信公司的 IT 服务管理平台可以考虑选择本地化支撑能力较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满足 IT 服务管理的需要。

　　4.2.4组织及人员保障实施方案

　　（1）组织及人员保障建设策略

　　1) IT 服务管理任务外包原则

　　有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包；高人力资源消耗的任务适合外包；非核心业务运营管理适合外包；非核心运营管控环节适合外包；外包应不会为公司安全带来不可控风险。

　　2) IT 服务管理岗位前置原则

　　响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等提供专职的市场部前置岗位实施专项支撑。

　　提高服务响应效率、提升运营服务质量；重点保障核心运营管理系统；集中满足同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关

　　IT 系统的主要运营服务管理、协调工作。

　　3) IT 服务管理岗位前置建议

　　根据具体项目，组建专业的运营服务项目团队，并根据实际需要前置部分岗位到对口的业务部门。

　　运营服务响应组的 BSS 小组、 OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组部分岗位，可根据运营管理需要前置。

　　系统软件组的 BSS 小组、OSS 小组、 MSS 小组、EDA 小组的部分核心业务系统的应用维护岗位，可根据运营管理需要前置。

　　（2）组织及人员保障建设目标

　　IT 运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。IT 服务项目组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。

　　1) 运营服务响应组

　　负责及时响应业务部门及其它部门在使用 IT 系统时的服务请求，包括咨询、投诉、变更、障碍申告；对服务请求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等；同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。

　　根据需要运营服务响应组下设终端维护小组（负责维护公司各部门日常办公使用电脑、打印机等终端）、BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务请求。

　　主要构成 IT 服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

　　2) 系统软件组

　　负责 IT 系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设 BSS 小组（负责 BSS 的系统软件维护）、OSS 小组（负责 OSS的系统软件维护）、MSS(负责 MSS 的系统软件维护)、EDA 小组（负责 EDA 的系统软件维护）及基础平台组（负责基础平台的系统软件维护）。

　人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

　　3) 硬件平台组

　　负责 IT 系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。

　　硬件平台组下设 BSS 小组（负责 BSS 的硬件平台维护）、OSS 小组（负责 OSS的硬件平台维护）、MSS(负责 MSS 的硬件平台维护)、EDA 小组（负责 EDA 的硬件平台维护）及基础平台组（负责基础平台的硬件平台维护）。

　　人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

　　4) 业务软件部

　　负责 BSS、OSS、MSS、EDA 及基础平台的业务软件日常运营维护。

　　业务软件运营维护由企业信息化部的二级部门构成，包括 CRM 部、计费部、结算部、数据部、OSS 部、MSS 六个的业务部。

　　根据具体的情况，人员由企业信息化部的各二级部门部分相关人员构成。

　　5) IT 服务项目组(虚拟团队)

　　项目组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参与，目的是共同完成系统或项目的维护任务，根据系统或项目情况，可以指定项目牵头人或项目经理。

　　本项目组与系统建设项目组相对应。项目组可以邀请业务部门的人员参与，进行必要的业务指导。

　　（3）组织及人员保障建设方案

　　4.2.5管理制度实施方案

　　（1）日常管理办法

　　为了保障 IT 运营服务管理系统的安全和正常运行，特制定 IT 运营服务管理系统日常管理办法。

　　1）故障是指 IT 运营服务管理系统硬件设备（包括网络）、系统软件发生故障、系统遭受外部侵害而影响系统正常运行的事件。

　　2）IT 运营服务管理系统发生故障后，由服务台在本系统发起工单，按照四级故障的处理流程，通知支撑小组进行维护。

　　3）IT 运营中心主管负责对系统的用户账号和权限管理和定期清理工作。

　　4）IT 运营服务管理系统用户不得随意泄露的自己的用户名和口令。

　　5）密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特殊字符中两者以上的组合，加密存储。

　　6）超级用户帐号不得授予供应商技术人员使用。57

　　（２）流程调整与重构可能对现有生产产生冲击

　　在全面梳理和规范后，原有的许多流程会发生变化，原先不存在管理流程的地方，可能也会增加新的流程，这些流程都会对现有生产维护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。

　　充分调查现状，结合实际情况，全面梳理流程，在现有已有流程的基础上进行整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的平滑过渡升级。

　　（３）自身人力资料保障可能不足

　　在原维护模式下，存在许多管理真空或不规范地带，通过梳理，这些真空地带就将被覆盖，原先比较粗放的管理模式将被精细化的管理模式替代，这势必造成人力资源更加紧张的局面。

　　制定详尽的项目实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障的体系下引进人员。

　　（４）流程实施执行力度可能不够

　　虽然制定了规范合理的工作流程，但由于工作习惯等不同原因，导致流程在实际工作的推广中不受重视，宾且缺乏必要的监督机制。

　　制定切实可行的目标，明确项目人员职责分工，对项目过程、人员采用监督、考核机制。

　　（５）相关部门参与及配合的力度有可能不够

　　IT 运营服务管理需要众多角色部门的共同参与，尤其是直接使用系统的业务部门，这些部门的配合力度不够，将会导致运营服务管理推行的失败；另外有许多工作要分工完成，例如部分硬件维护的外包等，界面的不清晰将会影响管理上的推诿，整体效率下降。

　　充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界；明确相关部门，尤其是业务部门在运营服务管理中的位置，统一思想认识，实施过程中有效衔接、紧密配合。

　　（６）支撑平台在短期不能发挥作用

　　IT 运营服务管理的核心流程，都应当有一套完善的系统进行支撑，但在目前的情况下，要让所有的维护工作都在系统上运行将非常困难。

　　将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。

　　（７）厂商配合力度不强或投入人力资源不足

　　ａ）一次解决率（10 分）：对于客户提交的服务请求能够一次性处理完成，并得到客户的`满意的称为一次解决。

　　　本指标若达到 70％以上（包括 70％），则得到满分 10 分；达到 60％而未满 70％的得 8 分；达到 50％而未满 60％的得 6 分；达到 40％而未满 50％的得 4 分；达到 30％而未满 40％的得 3 分；达到 20％而未满30％的得 2 分；达到 10％而未满 20％的得 1 分；10％以下则不得分。

　　公式：一次解决率＝一次性解决好的工单数/总共处理的故障工单数×100％

　　ｂ）及时处理率（20 分）：要求每个岗位（环节）对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为及时处理。

　　若每一环节的及时处理率到达 90％以上（包括 90％），则对应的岗位分别得到满分 20 分；达到 80％而未满 90％的得 15 分；达到 70％而未满 80％的得 10 分；达到 60％而未满 70％的得 5 分；60％以下则不得分。

　　公式：及时处理率＝及时处理工单数/总共处理工单数×100％

　　ｃ）挂单率（－3 分）：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单数的10％，则相应岗位的总评分将扣 3 分；若达到 5％而未满 10％，则扣 2 分；5％以下则不扣分。

　　公式：挂单率＝挂单数量/总共处理的工单数量×100％

　　ｄ）客户投诉率（－3 分）：若 IT 服务台人员服务态度恶劣，客户可拨打投诉电话向 IT 运营经理投诉，IT 运营经理在查明情况属实后应当对其进行考核。

　　若本指标达到 10％以上，则该岗位的总评分扣 3 分；若达到 5％而未满 10％，则扣 2分；若达到 1％而未满 5％，则扣 1 分；1％以下则不扣分。

　　公式：客户投诉率＝客户投诉总数/总共记录的故障工单数×100％

　　ｅ）越级投诉率（－5 分）：在故障处理过程中，若因本系统服务人员的粗心大意或专业知识的不充分，造成一个故障经过多次返单仍不能处理完毕，或者服务态度及其恶劣，从而直接影响客户的感知，客户有权利结合实际情况向有关领导对此进行越级的投诉。

　　若本指标超过 10％，则相关岗位的总评分扣 5 分；若达到5％而未满 10％，则扣 3 分；若达到 1％而未满 5％，则扣 1 分；1％以下则不扣分。

　　公式：越级投诉率＝越级投诉故障数量/总共处理的工单数量×100％。

　　4.2.6问题与对策

　　IT 运营服务管理对 C 电信公司是一个全新的概念，在具体实施过程可能会遇到许多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。

　　１）工单支撑过程中，需要向供应商提供远程接入权限时，应事先经系统部主管领导书面确认（紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明）方可开启适当权限的临时账号，事后及时关闭账号、修改临时密码并登记。

　　２）对于重要的数据增、删、改操作，可以由系统日志追溯到执行操作的账户。

　　３）加强计算机病毒防治工作，采用最新版本的杀毒软件，定期对病毒进行检查，发现病毒立即杀除，并分析病毒来源，提高防范能力。

　　４）每周定期审核安全日志，发现问题及时上报，保障计算机功能的正常发挥，维护系统的安全运行。

　　５）对知识库、配置数据库做到配置备份设备，定义备份策略、应急恢复、容灾等方案，并至少每月定期异地备份。

　　ａ考核管理办法

　　IT 运营服务管理考核工作由企业信息化部牵头组织，会同电信多个部门具体实施；

　　1）考核对象为 IT 运营服务管理系统的岗位，包括：IT 服务台、综合响应组、各业务处理组小组、各系统厂商维护小组。

　　2）每月进行一次月终考核，每年进行一次年终考核；

　　3）本考核评分办法针对服务台、综合响应组、业务处理组、系统厂商维护小组。各岗位选取相应的考核指标进行累加得分。

　　4）考核指标及公式：

　　a）及时响应率（5 分）：对客户的服务请求的响应时长不得超过 5 秒， 5 秒内响应的则视为及时响应。本指标若达到 90％以上（包括 90％），则得到满分 5分；达到 80％而未满 90％的得 4 分；达到 70％而未满 80％的得 3 分；达到 60％而未满 70％的得 2 分；60％以下则不得分。

　　公式：及时响应率＝及时响应的服务请求数量/总共响应的服务请求数量×100％

　　b）及时回复率（5 分）：当故障已经在规定的时间内处理完成，服务台应及时向客户回复，否则会导致故障工单的总体处理时长超过规定的时间，因此规定在工单处理完成后（及时处理）的 10 分钟内进行回复的视作及时回复。本指标若达到 90％以上（包括 90％），则得到满分 5 分；达到 80％而未满 90％的得 4 分；达到 70％而未满 80％的得 3 分；达到 60％而未满 70％的得 2 分；60％以下则不得分。

　　公式：及时回复率＝及时回复的工单/总共回复的工单数×100％

　　系统开发厂商或设备提供商是 IT 运营服务管理上重要的力量，但有时由于投入不够或责任不明，甚至是其它原因，导致厂商资源投入不够，这将严重影响 IT运营服务管理的推行。

　　与厂商保持充分沟通，明确厂商在运营服务管理中的位置，并适当增加在 IT维护上的投入 结论与展望

　　5.1 结论

　　本文的研究结论主要包括以下几点：

　　（1）查阅国内外大量参考文献，认真分析了国内外 IT 服务提供商的研究模型及方法论，结合中国电信企业信息化战略，建立了基于 ITIL 的电信企业 IT 运营服务管理概念及模型。此模型为 IT 运营服务管理现状分析和 IT 运营服务管理实施方案编写提供了理论框架。同时，调查表内容的定制以及调查方法的应用对国内IT 服务提供商进行用户调研时具有一定的指导意义。

　　（2）IT 运营服务管理实施方案中的流程梳理和支撑平台建设方案对软件开发公司开发支撑平台起到了指导作用。

　　（3）由于中国电信集团下属各级省公司组织结构和规则制度大同小异，而本文针对 C 电信公司的 IT 运营服务管理配套的组织及人员建设方案、管理制度建设方案都对中国电信其他省公司在实施 IT 运营服务管理时提供了宝贵的经验。

　　（4）本文针对实施 IT 运营服务管理时存在的风险进行了较详细的阐述，这些问题大多都是国内外其他行业中实施 IT 服务管理经验教训的总结，对于这些问题给予足够的重视，能有效确保 IT 运营服务管理的成功实施。

　　5.2 展望

　　本文先是通过文献研究提出 IT 运营服务管理模型，然后将该模型在 C 电信公司进行了应用。应用时首先通过访谈法对 C 电信公司进行了详细的调查，然后根据模型提出了具体的实施方案。虽然研究思路比较清晰，但是在具体研究过程中还是存在一定得局限性。

　　（1）本文直接将电信行业特有的运行管理流程加入到标准的 ITIL 十一大流程中，虽然整个模型得到了专家的评审，但是没有经过更严谨的科学验证，在模型更广泛的推广应用中缺乏较强的说服力。

　　（2）本文用到的访谈调查表中《服务流程调查子表》的十一个流程关键指标，都是从各个域 IT 系统中硬件平台、数据库、中间件和应用四个维度来调查的。而少数流程本身在这四个维度中就不能体现，或只能通过其中的一两个维度来体现。

　　（3）由于本文来源于实际中的项目，而项目正在实施中，因此无法开展对实施效果评价研究。

　　针对以上的几点不足，我们可以通过从方法论和研究领域方面做进一步的扩展：

　　（1）针对 IT 运营服务管理流程，在电信行业中开展更广泛的调查，然后对调查结果进行科学统计分析，应用合适的研究方法论（如结构方程模型）来验证运行管理流程与其他流程之间显著的正向关系。

　　（2）在调查企业现有 IT 运营服务管理流程时，根据流程自身的特点，选择合适的维度，或采用灵活的方法来考察企业现有流程与 ITIL 核心流程的匹配关系。

　　（3）继续跟踪项目进展，在项目完成第一阶段的实施后，构建较合理的评价指标，对实施的结果进行评价。一方面为模型合理性提供更科学的现实依据，另一方面通过评价结果可以进一步调整和完善具体的实施方案。

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