方案公司

更新时间：2023-08-08 14:33:37 活动方案我要投稿

方案公司3篇(荐)

　　为了确保事情或工作有序有力开展，常常需要预先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。方案的格式和要求是什么样的呢？以下是小编为大家整理的方案公司3篇，欢迎大家分享。

方案公司3篇(荐)

方案公司篇1

　　企业年会上老板的三大困惑：

　　1、想把自己推向社会，让社会了解自己的企业，但始终找不到合适的通道。

　　2、想把社会、客户、企业、员工四股力量整合成强大的合力，但始终找不到适合的方法。

　　3、想把团队打造成超级能量体，但始终找不到适合的'策略。

　　企业都在拼命地挖掘资源和寻找机会，其实真正的资源和机会就在身边。

　　它本身不是资源和机会，但是它一定能够给你带来无穷的资源和机会!

　　它本身不是财富，但是它一定能够给你间接地带来丰厚的财富!

　　企业年会是什么?

　　一家好企业，一个好老板，一定会善用年会，把企业托举得更高、更远。

　　当今企业年会常犯的三大错误：

　　1、错把年会当成只是开大会。

　　2、错把年会当成就只是报告(当成只是下一年度的说明书)和发奖(当成只是表彰过去)。

　　3、错把年会无奈地开，年复一年，劳民伤财。

　　年会究竟如何开才能真正拉动员工，展示团队，推销企业，获得更多社会资源?企业如何开年会才能让员工有感觉，让客户神圣，让老板满意?

方案公司篇2

　　一、领导没时间，下属没活干

　　现象：

　　1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。

　　2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。

　　根本原因：

　　1、领导不懂得授权与监督。

　　2、没有锁定责任。

　　后果：

　　1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。

　　2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。

　　解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权。

　　2、明确一对一责任，制定奖惩。

　　3、培养下属的思考及解决问题的能力。

　　二、走过创业期，团队没激情，官僚内耗严重

　　根本原因：

　　如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。

　　问题背景：

　　当年你的手下都是凶狠的战将，他们当年什么都没有，所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？

　　问题后果：

　　有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。

　　解决方案：

　　1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；

　　2、用制度来约束人。

　　三、元老思维僵化，企业失去活力

　　根本原因：

　　做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。

　　问题背景：

　　元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗。

　　问题后果：

　　公司缺乏动力，出现恶性的.公司文化。

　　1、有想法上进心的人离开了。

　　2、全体人失去动力。

　　解决方案：

　　1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工。

　　2、公司从上到下制造危机意识。

　　3、培养接班人。

　　四、企业变大，管理太累

　　根本原因：

　　缺乏先进的管理方法。

　　问题背景：

　　过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人，3000人吗？

　　管理者不愿承担责任，全是老板做。

　　问题后果：

　　管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。

　　解决方案：

　　1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任。

　　2、不能用人管人，而要用制度管人。

　　五、领导分派，下属两难

　　现象：

　　下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。

　　根本原因：

　　1、职责不明确。 2、领导越权指挥；

　　后果：

　　1、下属工作效率低下 2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。

　　解决方案：1、明确岗位职责。

　　2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）。

　　六、不懂装懂，行政压制专业

　　现象：

　　领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。

　　根本原因：

　　1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。 2、领导不明确自己的职责。

　　后果：

　　1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

　　2、专业人士对领导不满，影响工作。

　　解决方案：

　　领导只要检查结果，过程交给专业人士。

　　七、人才老化，梯队建设跟不上

　　现象：

　　1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。

　　2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。

　　根本原因：

　　1、老板没有狼性，不愿下手；

　　2、人力资源储备不足，不敢下手。

　　导致后果：

　　1、不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

　　2、员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。

　　解决方案：

　　1、企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制；

　　2、作好充分的人力资源储备。

　　八、员工工作不尽力

　　现象：

　　员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。

　　根本原因：

　　1、企业机制不全；

　　2、员工本人问题：①员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；②员工付出与回报不成比例。

　　导致后果：

　　公司效率低下，员工做事，提供不了结果。

　　解决方案：

　　1、培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”；

　　2、与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

　　3、让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

　　4、果因关系，好报才会有好人；

　　5、用奖惩机制激发员工行动能力。

　　九、高层各自为政，互相拆台

　　根本原因：

　　1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。

　　2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。

　　后果：

　　企业失去凝聚力，导致内耗增大。

　　解决方案：

　　1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。

　　2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。

　　3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

　　十、战略执行不力

　　根本原因：

　　1、企业缺乏组织执行能力

　　2、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。

　　3、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。

　　问题背景：

　　1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。

　　2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。

　　问题后果：

　　1、老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。

　　2、企业失去凝聚力，导致内耗增大。

　　解决方案：

　　1、将公司的目标与个人目标相结合。

　　2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。

　　3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台。

　　4、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。

　　5、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。

　　6、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

方案公司篇3

　　一、目的

　　为顺利开展20xx年度绩效考核工作，完善员工的考核与评价程序，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，提高员工积极性和工作效率，特制定本方案。

　　二、本年度绩效考核推行的思路和方法

　　上一年度公司绩效考核制度实行扣分制，拿出工资的20%作为绩效工资按照制定的细则绩效扣分，每扣1分，绩效工资就相应下浮一部分。这种考核方式存在诸多弊端使得绩效工作的展开遇到很多困难：做的差了绩效扣罚而做得好了没有相应的奖励，起不到促进员工积极向上提高员工工作效率的作用；绩效占工资比例太低，不能引起员工及部门领导重视，有些部门不去考核员工造成一潭死水的局面。

　　20xx年度绩效考核工作重点是加大绩效考核执行力度，增强领导及员工对绩效考核的重视；结合2月份公司下发《关于20xx年员工日常工作绩效考核规则的规定》（以下简称《规定》）制定新的考核细则，根据员工日常工作表现对表现较差员工进行绩效扣罚，表现突出员工给予奖励，打破以往许多部门考核过程中无工资浮动的一潭死水局面，切实将绩效与薪资相结合，遵循客观、公正、沟通、奖惩结合的原则，做到奖罚分明、有理有据。

　　1、各部门依据《规定》，制定符合部门实际的20xx年度考核细则，所有奖励、扣罚项目必须清楚详细、能够量化；

　　2、生产部门继续使用扣分考核制，严格按照新制定细则对做得好的员工给予加分，对违反细则规定的按其违反条款给予扣分；

　　3、后勤部门按新制定细则进行日考核，月底由员工互评和上级领导对其评分得出考核打分，日考核得分与月底打分相结合得出最后得分，最后得分每高出100分1分奖励工资的1%，每低处100分1分扣罚工资的1%，所有部门每月都必须有绩效工资浮动（如：员工日考核得分-5分，月底打分95分，最后得分为95+（-5）为90分，下浮工资10%；若日考核得分10分，月底打分98分，最后得分为98+10=108分，上浮工资8%）；

　　三、绩效考核工作现状

　　1、编制完成了《规定》，与去年考核规定比较有三处较大改变：一是考核力度的增强，增加了绩效工资所占比例，从原来的工资的20%直接增加到工资的100%；二是考核方法的创新，由原来的只罚不奖变为奖惩结合；三是考核方式的转变，从原来的扣分制变为打分制。

　　2、指导全厂各部门依据《规定》制定新的考核细则、办法，经讨论、沟通后所有部门已完成编制了20xx年度绩效考核细则；

　　3、4月份各部门相继试用新的考核细则，新的考核细则运行过程中人力资源部及时跟进，对于其中存在的不合理项提出改进建议，督促修改；

　　四、绩效考核实施计划

　　1、20xx年度绩效实施步骤

　　(1) 完成新细则的制定实施：1-3月份，制定20xx年度绩效考核规则，指导各部门按照公司绩效考核规定制定符合部门实际的考核细则及实施办法；

　　(2) 检查落实：4-6月份，各部门考核细则制定完成开始使用，考核者与被考核者提出细则在具体实施过程中存在的问题上报部门领导，对考核细则进一步修订和完善；

　　(3) 检测反馈：7月份，询问或问卷调查的.形式搜集员工对上半年绩效考核工作的满意度、存在问题及相关意见建议等信息，结合月度绩效考核统计分析对公司目前考核工作存在问题、解决办法进行归纳总结并反馈到各部门；

　　(4) 与各部不断沟通，进一步完善考核细则：跟踪调查各部门绩效考核细则落实情况，

　　沟通了解新细则执行过程中存在问题和不足，不断修订与完善，最终定稿并正式执行；

　　(5)跟进落实绩效的开展：每周2次下车间部门了解绩效开展情况，收集月度绩效汇总审核认定后完成月度绩效工作总结，不定期与各部门沟通，反馈日常检查及月度审核发现的问题并协助整改；